Do 1993 roku byłem kapelanem wojskowym. W tym czasie, jako część mojego zadania,uczyłem umiejętności przywódczych oficerów zawodowych na wypoczynkowych obozach. Często używałem do tego gier z dziedziny zarządzania. W jednej z takich gier, zwanej „Powerplay”, zasady są takie, że liderzy są arbitralnie podzieleni na grupy.
Kategorią podziału jest zwycięstwo w przeprowadzonym scenariuszu działalności handlowej.
Grupa zwycięska otrzymuje autorytet nad pozostałymi grupami.
Grupa zwycięska ma prawo tworzenia zasad przyszłego handlu i dyktuje swoje warunki pozostałym grupom. Bez wyjątku, grupa zwycięska zawsze zaczyna tworzyć zasady, które utrzymują jej autorytet i nadają korzyści w handlu.
Udzielenie im odpowiedniej ilości czasu w wyraźny sposób wiedzie do wykorzystania (nadużycia) innych grup. Ta grupa uzasadnia swoje zachowanie wygraną w poprzedniej części gry i uzyskaniem do tego prawa (autorytetu).
Reakcje różnych wykorzystanych grup:
W obozach wypoczynkowych gdzie byli wprowadzani niezawodowi oficerowie (sierżanci), pozwalali oni na to, aby ich wykorzystywano.
Ich naczelną wartością była lojalność wobec autorytetu bez względu na to, jak źle byli traktowani. Byli nieszczęśliwi i narzekali między sobą w okresie tego wykorzystywania, lecz nie robili nic skutecznego, aby się tym problemem zająć.
Nie reagowali, nie konfrontowali sytuacji, nie przedstawiali prawdy ze swego punktu widzenia wykorzystującej ich grupie sierżantów. Było to charakterystyczne dla niemal wszystkich sierżantów, z którymi grałem w tą grę.
Okazywało się, że dla nich wartością była wielka lojalność, a prawdomówność nie. (Oczywiście, było kilka wyjątków, którzy byli lepszymi oficerami z natury).
Reakcje oficeróww oficerskim obozie liderów były zupełnie inne. Gdy grupa oficerów, którzy wykorzystywali, stawała się coraz bardziej agresywna.
Oficerowie byli coraz bardziej aktywni i pobudzeni na rzecz swojej odpowiedzialności za zajęcie się niesprawiedliwą sytuacją.
Oferowali reakcję (sprzężenie zwrotne), które było przeważnie ignorowane.
Obmyślali uderzenie; innymi słowy, wycofywali się i nie współpracowali z nadużywającymi autorytetu. Często próbowali kontynuować konfrontację z grupą i usiłowali wynegocjować bardziej sprawiedliwą sytuację.
Niemal we wszystkich przypadkach grupa mająca władzę stawała się jeszcze bardziej autorytatywna i tworzyła jeszcze bardziej ostre reguły dla swojej własnej korzyści oddzielając się od zachowania buntowników z dala. Grupa wykorzystująca często twierdziła, że to ci pozostali oficerowie nie grają uczciwie, buntując się, wycofując i nie chcąc współpracować. Innymi słowy, grupa przy władzy nie dostrzegała swego nadużycia i oskarżaławykorzysty-wane grupy o wycofywanie się i niechęć do dalszej gry.
Bark szacunku dla prawdy prowadzi do zaślepienia:
Zaślepienie jest charakterystyczne dla organizacji i liderów, którzy nie cenią sobie prawdy w swych relacjach. Jest tak ponieważ mówienie prawdy jest zduszane zarówno w organizacjach, w których podstawą działania jest lojalność jak i w przypadku poszczególnych osób o takim nastawieniu.
Ponieważ nie ma szczerej reakcji, często stają się zaślepieni na swoje nieprawe zachowania i szczerze dziwią się czemu inni tak reagują. Nie będzie nikogo, kto by im powiedział, że źle jest rzerzucać winę za trudności w relacjach na ofiarę ich złych zachowań (wykorzystywania).
Cenienie prawdy może uchować lokalny kościół czy dowolną organizację od przejścia na pozycję kultu. Szanowanie mówiących prawdę jest charakterystyczne dla pobożnych relacji. Brak szacunku jest charakterystyczne dla kultów. Zachowania z dziedziny kultów, które zawsze mają element zaślepienia, zawsze są wynikiem nadmiernego podkreślenia lojalności nad prawdą.
Przywódcy muszą rozumieć to, że ich własne pragnienia lojalności może przezwyciężyć autentyczność u jego podwładnych. Aktywnie muszą kultywować autentyczność (prawdziwość) wraz z lojalnością.
Ta gra ujawniała również to, że różni ludzie mają różne wartości i oczekiwania. Zawodowi oficerowie byli uczeni w wojsku tego, że właściwe posłuszeństwo oznacza, że będę mówić do przełożonego oficera z odwagą i szczerze (prawdomównie) o organizacyjnych problemach. Oficerowie, którzy nie konfrontują swoich dowódców, gdy jest taka potrzeba są słabymi liderami a dowódcy, którzy nie słuchają swoich szczerych, mówiących prawdę podwładnych, bez kary za to, są słabymi dowódcami.
Lider oficer oczekuje, że będzie traktowany przez innych liderów w porządku. Spodziewa się, że jego wkład będzie ceniony i szczerze potraktowany. Będzie on chciał rozwiązać większe problemy organizacji i nie będzie po prostu siedział cicho. Jeśli organizacja zbytnio ceni lojalność i nie bardzo prawdomówność, to lider tego typu nie będzie postrzegany jako należący do tej samej drużyny i będzie prywatnie będzie tak zaszufladkowany. W wyniku tego, organizacja może stracić tego cennego lidera.
Lider sierżant pozostanie lojalny, aż do upadku.
On się dostosuje do problemu, a nie koniecznie będzie mówił szczerze organizacji. Nie ma nic złego w tego typu osobie, są oni bardzo potrzebni w każdej organizacji.
Niemniej jednak, w niezdrowych organizacjach, lider sierżant jest ceniony wyżej niż lider oficer.
Typ lidera oficera może pomóc organizacji zająć się jej problemami czyli wzrastać. Jeśli organizacja tworzy atmosferę dla szczerej uczciwości i prawdomówności, będzie przyciągać wiele osobowości o typie oficera i będzie w stanie ich utrzymać. Nie będzie również traciła swoich sierżantów. W rzeczywistości, lider o typie sierżanta będzie znacznie bardziej szczęśliwy, ponieważ problemy będą rozwiązywane.
Gdy lojalność jest ważniejsza niż prawdomówność.
Lojalność i prawdomówność są dwoma związanymi ze sobą wartościami, które muszą być utrzymywane w pewnym sprzężeniu wobec siebie.
Lojalność związuje nas razem; prawdomówność uwalnia nas. Jeśli jedna z wartości jest nadmiernie podkreślana to pojawiają się poważne problemy i obie wartości zostają wypaczone. Jeśli nadmiernie jest podkreślana lojalność, to będzie przekazywana tylko afirmacja i one będzie odbierana jako reakcja. Jeśli w praktyce jest tylko prawdomówność bez zachowywania lojalności to taka sytuacje nie buduje lecz rozrywa. Jeśli prawdomówność jest postrzegana jako fundamentalny składnik lojalności to organizacja będzie się budować na integralności. Jeśli lojalność jest widziana jako fundamentalny składnik prawdomówności to wtedy organizacja będzie miała prawdziwą jedność.
Często w organizacji, czy to jest lokalny kościół, biznes, czy denominacja, czy też stowarzyszenie w kościele, lojalność staje się nadrzędną wartością i zaczyna przykrywać prawdomówność. Często przejawia się to bardziej w prywatnych słowach, działaniach i postawach niż w oficjalnym stanowisku organizacji. Liderzy organizacji mogą mówić, że cenią prawdomówność, lecz ich działania ujawniają, że tak nie jest. Jest kilka dających się przewidzieć efektów takiego działania:
Mówiący prawdę są niedoceniani.
Jednostki, które zdecydowanie cenią szczerość i prawdomówność nie są doceniane i często odrzucane jako nielojalne.
Niektórzy ludzie są szczególnie nastawieni na prawdomówność i mogę być postrzegani jako nie grający w tej samej lidze przez ceniących wysoko lojalność. Może to spowodować konflikt wartości w organizacji między tymi ludźmi. Wartość lojalności zwykle w takich sytuacjach wygrywa nad prawdomównością, ponieważ ci, którzy mają władzę zazwyczaj bardziej cenią lojalność.
Gdy lojalność zwycięża nad prawdą to często przybiera to formę tłumienia swobodnego wyrażania sięa w szczególności różnicy poglądów. To nie oznacza, że różnice poglądów znikną, lecz prawda będzie wychodziła na jaw stale i wciąż w różnych, czasem nawet destrukcyjnych formach, dopóki nie zostanie właściwie potraktowana. To właśnie dlatego polityczni tyrani nie są w stanie całkowicie uciszyć swobodnego wyrażania się i dlatego odczuwają potrzebę uciszania go. Prawda zawsze znajdzie drogę do wyrażenia się po prostu dlatego, że jest prawdą i Bóg stoi za nią.
Za każdym razem, gdy lojalność pokonuje prawdomówność, jednostki lojalne są nieświadomie szkolone przez liderstwo do ukrywania prawdy lub zakładania organizacyjnego knebla. Jednostki nastawione na prawdomówność są wtedy uczone tego, że nie są mile widziane. Tworzone jest wrażenie, że sukces i promocja w organizacji bardziej bierze się z tego, że mówi się przywódcom to, co oni chcą usłyszeć niż prawdę. Lojalni zdają się być wówczas postrzegani jako niż ci, którzy są ludźmi silnej integralności i prawdomówności.
Szczere relacje w Kościele:
Koncepcja szczerości może być najlepszą mieszaniną lojalności i prawdomówności. Szczera osoba to jest ktoś, kto z lojalności wobec Boga i innych mówi prawdę bez domieszek. Słowo „szczerość” (ang. „sincere”) pochodzi od łacińskiego „sincerus”. Dosłownie znaczy „bez wosku’. To słowo pochodzi z czasów, gdy Rzymianie budowali potężne budowle używając do tego marmurowych kolumn, które służyły do podtrzymywania ciężaru tych monumentalnych konstrukcji. Budowniczowie udawali się do kamieniołomów i sprawdzali jakość kolumny.Pracownicy kamieniołomów zalepiali woskiem pęknięcia kolumn, aby upozorować ich solidność i sprzedać je.
Oczywiście można było używać do budowy wyłącznie „szczerych” (sincerus) kolumn.
Tylko te kolumny, które faktycznie były solidne, bezszczelin zalepionych woskiem, były w stanie utrzymać ciężar budynku. Jeśli wykorzystali kolumny, którym brakowało „szczerości” cały budynek mógł się zawalić. Paralela jest oczywista. Duch Prawdy potrzebuje w kościele szczerych ludzi. Ludzi, którzy cenią lojalność i prawdomówność we wzajemnej równowadze ze sobą.
uczyłem umiejętności przywódczych oficerów zawodowych na wypoczynkowych obozach. Często używałem do tego gier z dziedziny zarządzania. W jednej z takich gier, zwanej „Powerplay”, zasady są takie, że liderzy są arbitralnie podzieleni na grupy.